Dirigeants de PME, prenez un conseil !

Notre mission est d’accompagner les dirigeants et leurs états-majors jusqu’aux objectifs validés avec eux dans le cadre d’un contrat de croissance, généralement quinquennal visant au minimum à doubler le CA et les résultats. Notre approche est généraliste, réaliste et multifactorielle et s’appuie sur l’expérience cumulée du réseau Wikane. Nous travaillons essentiellement pour des PME le plus souvent en B to B.

La PME a une taille assez réduite pour rester réactive aux impulsions données par le dirigeant car l’inertie de son organisation est faible. C’est l’environnement idéal pour des consultants en développement dont la mission est de créer les conditions de la croissance. La grande entreprise réussit d’autant mieux qu’elle se concentre sur les opportunités du marché, elle en tire pleinement parti grâce à sa puissance. À l’inverse la PME offensive exploitera plutôt les incertitudes ou les difficultés de son marché. Ses concurrents vont se mettre en retrait, cesser d’investir en laissant le champ libre. C’est là qu’accompagnées par Wikane elles en profiteront pour acquérir des parts de marché à bon compte en prenant une avance que les concurrents n’arriveront jamais à rattraper.

Pour l’entreprise l’installation dans une croissance durable, pour le dirigeant la sérénité. Aucun ne vit bien le manque de temps accordé au futur de l’entreprise, c’est comme un bagage trop encombrant dont ils n’arrivent pas à se défaire. Le fait de se confier à un tiers, de surcroit spécialiste, le débarrasse d’un poids psychologique, qui le rend plus disponible ensuite pour se consacrer à ses autres priorités.

Comme tous les consultants nous commençons par un diagnostic mais avec une approche particulière qui consiste à confronter les informations collectées sur une entreprise, ses forces et faiblesses par exemple, à un objectif de croissance de principe. Cette manière de procéder est un véritable révélateur de ce qui lui manque pour parvenir à un objectif ambitieux. La compilation de ces manques permettra de définir les moyens à mettre en œuvre, ce qui n’est rien d’autre que la stratégie.

Ce qui fait notre succès dans le métier c’est notre réussite comme patron de PME, notre compréhension immédiate des préoccupations de nos clients et notre capacité à y répondre parce que nous avons dû résoudre nous-mêmes ces problèmes dans une vie antérieure. Elle nous permet de parler d’égal à égal avec eux, d’installer un rapport de force équilibré et donc de créer rapidement de la confiance.

Une fois la stratégie définie et traduite en plan d’action il faut intégrer le facteur temps et donc anticiper chaque étape dans le rétroplanning. Notre expérience nous a permis de réaliser que toute décision importante nécessite 9 à 18 mois pour l’implémenter et la rendre opérationnelle. C’est vrai pour une levée de fonds, une croissance externe, le recrutement d’un homme clé… Si ce délai incompressible n’est pas intégré dans le plan de développement par anticipation il constitue très vite un obstacle à la croissance voire il peut la compromettre en bloquant totalement le système. Ensuite je dirais l’industrialisation de la démarche. Elle permet de traiter chaque étape comme un processus industriel et donc de réaliser « vraiment » les plans, car on ne compte plus les stratégies brillantes avortées à cause d’une exécution défaillante. Enfin l’alignement du dirigeant. Au démarrage de chaque mission nous vérifions que le dirigeant est aligné, car dans le cas contraire il cumule 2 handicaps : il prend des risques en tant que patron et il n’en tire aucune satisfaction. Chez Wikane nous considérons que l’entreprise doit servir les intérêts du dirigeant pas seulement en terme patrimonial mais aussi en terme de parcours de vie. Le dirigeant aligné prendra garde à ce que l’objectif de l’entreprise soit en ligne avec son objectif personnel, lui-même aligné sur ses finalités propres, c’est-à-dire ce qu’il veut que son entreprise devienne et la vie qu’il veut vivre en tant que dirigeant.

Le premier verrou à la croissance est souvent le dirigeant lui-même, ce que nous appelons le « one man show » car pour passer le seuil du plafond de verre, il doit accepter d’être moins omniprésent et que la qualité baisse un peu temporairement.
Notre expérience a démontré que les qualités requises pour devenir un bon patron fondateur ne conduisent pas naturellement à devenir un bon dirigeant manageur, car dans cette seconde étape vers le succès il s’agit d’apprendre à VRAIMENT déléguer sans faire semblant. Dans cette phase notre rôle est crucial car il s’agit d’accompagner l’organisation le temps que le dirigeant découvre les vertus de la délégation.
Le second verrou est souvent l’argent ou plutôt le manque d’argent. Les PME sont souvent sous-capitalisées en France et sous la pression de leurs banquiers. Or les dirigeants ont trop souvent vis-à-vis de leurs banquiers une attitude de déférence, voire de soumission qui les dessert. L’argent est le nerf de la guerre, certes, mais un banquier doit rester un fournisseur. Si le dirigeant est clair sur sa stratégie et la mise en œuvre de son plan il apparaitra plus serein et sera plus convaincant, le rapport de force changera complètement, pas parce que le banquier aura changé mais parce que lui aura changé.

Quand les entreprises stagnent elles s’organisent au lieu de chercher de nouveaux relais de croissance, or plaquer une organisation sur une entreprise à l’arrêt ne résout rien. Nous sommes des développeurs, pas des organisateurs. Les managers ont été inventés pour compenser le manque de motivation des équipes. Lorsqu’une entreprise a un projet enthousiasmant, il est inutile pour un dirigeant de créer un management intermédiaire trop important car les équipes se mettent en place elles-mêmes. Au risque d’être provoquant, en définitive lorsqu’elle se développe fortement, l’entreprise règle au fur et à mesure les problèmes, d’ailleurs les problèmes disparaissent souvent d’eux-mêmes quand la croissance est là, voire n’ont jamais existé quand la croissance a toujours été là.

Les dirigeants sont très isolés, ils n’ont pas d’interlocuteur avec qui échanger ou réfléchir. Certes ils ont des collaborateurs de qualité mais qui ne peuvent jouer ce rôle, d’abord parce qu’ils sont plongés dans l’opérationnel et le quotidien, perdant ainsi toute objectivité, ensuite parce que le lien hiérarchique les rend de fait plus serviles qu’un tiers. Einstein avait coutume de dire qu’un problème ne pouvait être résolu par celui qui l’avait engendré, chez Wikane nous pensons que la stratégie ne peut être traitée de l’intérieur de l’entreprise. De plus prendre un consultant en stratégie aide les dirigeants à retrouver leur rôle.

Oui, la première mission des dirigeants est de concentrer leur énergie sur le niveau de réflexion et d’action qui est le leur et de se garder de toute tentation de redescendre vers la gestion courante et l’aspect opérationnel de l’entreprise. En effet, le quotidien assaille et le risque est grand de croire important ce qui est urgent. L’opposition entre management stratégique et opérationnel n’implique pas d’échelle de valeur entre eux, les deux requièrent compétence et intelligence. Cependant les confondre est souvent lourd de conséquences négatives.

Faire appel à Wikane a un coût mais l’effet de levier dans notre spécialité est tel que la question des honoraires devient rapidement secondaire. Le dirigeant doit reconnaître le métier du conseil comme nous reconnaissons le leur. Il y a une façon d’investiguer, de poser les bonnes questions, d’interpréter les réponses qui ne s’invente pas. Nous lui apportons le fruit de plusieurs vies professionnelles sur toutes sortes de marchés. Conduire une réflexion stratégique nécessite d’être outillé et de faire preuve de méthode, car décréter les solutions avant d’avoir fait le diagnostic peut avoir des conséquences funestes. Si l’intuition du dirigeant doit être prise en compte, elle doit être challengée par un professionnel pour ne pas se transformer en « intime conviction » sans fondement.

À l’écart de performance après un terme avec ce qu’elle faisait avant d’être accompagnée. La prévision classique des entreprises traduit le plus souvent une simple extrapolation du passé. Elle représente un futur subi, non pas au sens ou l’entreprise cesserait tout effort mais au sens où elle n’entamerait aucune action nouvelle particulière et donc où sa progression suivrait une courbe de croissance linéaire. La différence entre les stratégies définies par Wikane et la prévision classique s’appelle l’écart stratégique.

Pour nous le rôle du CODIR n’est pas de définir la stratégie mais de l’implémenter, c’est la raison pour laquelle nous les animons le plus souvent.
Son rôle est de créer en interne les conditions pour parvenir à l’objectif fixé par les actionnaires. Il doit être capable de traduire opérationnellement la démarche stratégique à tous les niveaux et pour chaque fonction de l’entreprise. Il est un peu un chef d’orchestre : suffisamment généraliste de l’entreprise pour en maîtriser tous les aspects, suffisamment technique de chaque fonction pour avoir la crédibilité et la parité avec les cadres qui lui rapportent directement. Mais attention à ne pas tomber dans le piège habituel, créer un CODIR pour un dirigeant suppose de jouer le jeu de la participation sinon cela devient vite démotivant pour ses membres donc contre-productif pour l’entreprise.

Leur place est essentielle bien sûr, c’est pour cela que nous les associons dès le démarrage des missions. La croissance se construit à plusieurs, c’est pourquoi elle n’est jamais le fait du hasard. Elle ne s’improvise pas, elle résulte de l’autonomie laissée aux collaborateurs. Un projet ambitieux qui nécessite l’engagement de chacun rassure, fédère et donne des perspectives d’évolution à chacun. Les interventions de Wikane remettent en marche, un élan se crée et la productivité fait un bond, simplement parce qu’on a élargi l’horizon des collaborateurs et que leur tâche est devenue plus gratifiante.

Ils sont nombreux : la diversification, l’essaimage stratégique, l’internationalisation, la croissance en réseau mais dans la plupart des cas nous commençons par la croissance interne et la croissance externe si elles s’y prêtent.

Les PME estiment souvent que la croissance externe n’est pas à leur portée alors qu’elles pêchent simplement par manque de méthode. Acquérir une entreprise ne s’improvise pas. Il faut se fixer des critères de sélection plutôt que de sauter sur la première opportunité, mener une véritable action commerciale pour détecter la bonne cible, organiser l’intégration, les synergies et bien sûr trouver le financement. Le dirigeant gagne à se faire accompagner par un spécialiste du développement qui veillera à ce que l’acquisition serve la stratégie à long terme et que le rapport accélération du développement/coût d’investissement se justifie par rapport à la croissance interne. Enfin, gare aux économies d’échelles illusoires car s’organiser en groupe monte les standards, ce qui est gagné sur l’optimisation est souvent perdu sur le back-office nécessaire.

Très minoritairement, l’objectif est de faire levier avec une dette, le plus souvent en utilisant la technique du LBO. Les PME évoluent dans un contexte financier contraint. Quand l’argent manque, les montages pour le lever doivent être créatifs. L’ingénierie financière consiste à lever le maximum d’argent tout en limitant au maximum les risques du dirigeant et sa dilution au capital. Très peu de PME envisagent de lever des fonds car elles confondent l’apport en fonds propres avec l’endettement ou parce qu’elles craignent de perdre leur indépendance. Elles ignorent qu’un simple pacte d’actionnaire permet de border la relation et prévoit jusqu’aux modalités de sortie de l’investisseur qui le plus souvent ne sera pas intrusif. Il y a beaucoup d’argent sur le marché à condition d’avoir un bon dossier et d’avoir la confiance des acteurs.

Comme nous sommes des développeurs c’est moins courant pour nous, sauf lorsque que nous avons le temps de faire précéder la cession par un plan de croissance, ce qui est conseillé à tout chef d’entreprise qui veut optimiser son patrimoine professionnel. Une entreprise devient une cible convoitée pour deux principales raisons : sa rentabilité, qui va satisfaire les actionnaires en leur apportant une rémunération de leur risque et de leur investissement, ou son apport stratégique à une organisation existante lui permettant d’augmenter sa performance et sa capitalisation.Mener une transmission à son terme conduit à intégrer les attentes des repreneurs afin d’y préparer l’entreprise, quitte à infléchir la stratégie pour répondre à leurs critères d’achat. Après, comme pour une acquisition, il convient de mener une véritable action commerciale, de trouver le bon montage financier et de bien orchestrer les intervenants.

Wikane c’est 26 années d’expérience dont 11 sous forme de réseau, des centaines de missions réalisées et des consultants qui ne se contentent pas de conseiller mais qui FONT vraiment. On n’a encore jamais vu un formateur ou un coach réussir un plan de croissance. Nous sommes consultants entrepreneurs au service de nos clients. Nous n’avons pas de revendication narcissique, pas de problème d’ego, nous savons nous faire entendre des dirigeants et leur insuffler des idées qu’ils feront leurs le plus souvent. La richesse des enjeux de l’entreprise nous les attache durablement. Mais ce qui nous distingue vraiment c’est notre implication sur le terrain, les actions que nous menons au coude à coude avec nos clients pour emporter des marchés, convaincre un partenaire ou séduire un talent. Cet engagement concret soude nos liens mieux que tous les contrats, c’est la raison pour laquelle nous intervenons pluriannuellement chez la plupart de nos clients.