Si aujourd’hui le tissu économique européen compte très peu de PME de belle taille c’est pour 2 raisons : le manque de capitaux propres mais surtout la difficulté des patrons ou leur aversion à devenir des managers.

Une exception cependant, l’Allemagne, pays qui a favorisé la solidité financière de ses entreprises et  encouragé la culture managériale, au moins autant qu’entrepreneuriale.

Le 1er enjeu en tant que conseil c’est d’accompagner le dirigeant dans le passage du plafond de verre, le passage du seuil premier de compétence, la sortie du « One Man Show ».

Notre expérience à démontré que les qualités requises pour devenir un bon patron fondateur ne conduisent pas naturellement  à devenir un bon dirigeant manageur car dans cette seconde étape vers le succès il s’agit d’apprendre à VRAIMENT déléguer sans faire semblant.

Or les verrous psychologiques qui gênent le patron de PME voulant déléguer sont nombreux :

  • Une forte compétence qui induit du perfectionnisme et un contrôle fort,
  • La difficulté à accepter qu’on puisse “faire autrement”,
  • La difficulté à ajuster le degré de contrôle selon les interlocuteurs,
  • La peur de perdre partiellement de son pouvoir,
  • La peur que l’image de son entreprise en pâtisse, voire la sienne propre,
  • La certitude qu’on fera plus vite et mieux que quiconque,
  • L’acceptation de perdre en qualité de livrable, même si ce n’est que provisoire.

Dans un tel contexte notre mission vise :

  • A identifier les verrous psychologiques du dirigeant,
  • A définir les profils qui peuvent compléter avantageusement les points de forces du patron pour faire un tout cohérent et harmonieux,
  • A définir ce qui peut et doit être délégué,
  • A accompagner les managers dans leur prise de fonction,
  • A animer les principaux meetings de management,
  • A modifier au fil du temps la position du curseur de la délégation,
  • A mettre en place les outils de reporting et de contrôle,
  • A prévoir 18 mois à l’avance la structure d’organisation requise pour accompagner le développement rapide de l’entreprise.

Sans cet accompagnement le dirigeant :

  • Au pire se plantera,
  • Dans une moindre mesure végétera,
  • Au mieux réussira à franchir les écueils qu’il aurait pu éviter avec Wikane.

 

Michel Courtois