En PME, il n’est pas rare qu’un client ou quelques-uns pèsent 30 à 40 % du CA sans pour autant être dans un métier de sous-traitance. Mon conseil est de faire une étude de rentabilité de la clientèle, surtout si le résultat se dégrade ou n’augmente pas à la même vitesse, au fur et à mesure que le CA réalisé avec les principaux clients augmente.
Car il y a fort à parier dans ce cas que les gros clients transfèrent des charges sur leur fournisseur en externalisant certaines productions non rentables en interne pour eux.L’étude de rentabilité vous permettra de voir si les charges et les achats sont bien répartis au prorata du nouveau CA réalisé ou si les gros clients pèsent, respectivement, plus en charge et en achat que les petits comptes.Ceci nous ramène à la notion de « clients stratégiques » qui pour bien des dirigeants, voire des consultants, a un rapport avec la taille ou le volume traité. Cela n’est vrai que si le « gros client » est plus rentable que plusieurs petits, ce qui, en fait, est rarement le cas.
Ce qui fait que pour une entreprise conquérante la perte d’un gros client, souvent vécue comme un tremblement de terre, peut-être une réelle opportunité. D’autant qu’à bien y regarder, la perte d’un gros client est souvent surmontable à condition d’avoir pris des précautions en amont, notamment au niveau de la trésorerie qui peut être faussée par des flux faussement favorables.Je pense pour ma part qu’un client stratégique est un client :

  • REFERENT : il « fait bien dans le tableau » vis-à-vis de prospects,
  • PRESCRIPTEUR : son réseau, son statut, sa bienveillance permettent d’ouvrir aisément d’autres portes,
  • Potentiellement NUISIBLE. Mal le servir pourrait avoir des conséquences fâcheuses.

Le dirigeant qui souhaite (doit) garder un contact avec le terrain, veillera à rester en gestion directe avec les clients répondant à ces critères même s’ils pèsent peu dans le CA.

En conclusion, je pense qu’un client qui pèse plus de 15 % du CA n’est pas stratégique, mais dangereux et qu’il faut réfléchir à 2 fois avant de foisonner avec lui.
Et puis si on en revient à l’enjeu principal, patron de PME depuis toujours, j’ai toujours pensé que les meilleurs clients pour l’avenir de mon entreprise, étaient ceux que je n’avais pas encore conquis.

 

Michel Courtois