Quel dirigeant de PME ne rêverait d’une progression de 20, 30 voire 40 % par an ? Pourtant, un tel rythme cache des dangers, le principal étant de mal anticiper les « seuils de croissance » à franchir pour adapter l’organisation, les équipes et le travail quotidien. Explications.

Si la stagnation ou le recul du chiffre d’affaires ne sont à souhaiter à personne, une croissance accélérée n’apporte pas pour autant la sérénité. Bien au contraire ! Progresser de 15% par an – ce qui est rare mais non exceptionnel pour des PME – vous conduit en cinq ans à doubler votre chiffre d’affaires.

Or, on ne double pas la taille d’une entreprise en mettant deux fois plus de personnel, de locaux et de services : il faut tout revoir de A à Z, l’organigramme, le rôle des services, la place de la sous-traitance, la répartition des responsabilités… Sans que la société ne ressemble à un chantier permanent, et en continuant à servir les clients !

Le plus difficile : imaginer son entreprise dans cinq ans

Bien des PME en plein essor s’y sont cassé les dents faute d’avoir anticipé : les goulots d’étranglement, les limites de compétence des hommes, le manque de coordination les empêchent un jour de suivre le rythme et menacent très vite leur rentabilité, voire leur survie en cas d’effet de ciseaux. Une entreprise en plein essor, c’est un peu comme une voiture lancée sur une autoroute : plus on roule vite, plus les conséquences d’une erreur sont graves et difficiles à corriger.

Rappelons ici deux règles de base : il faut 18 mois pour faire tourner en routine une nouvelle organisation (marketing, commercial, ressources humaines…) à partir du moment où elle existe sur le papier ; et le plus difficile est d’imaginer son entreprise deux fois plus grande, avant même de la mettre en place. Demandez à des dirigeants de PME en plein essor de tracer leur organigramme à cinq ans au paper-board : la plupart butent sur cet exercice apparemment simple.

Rassurer et motiver ses salariés

Dans quels domaines faudra-t-il investir, et à quel rythme pour ne pas aller trop vite (risque d’effet de ciseaux) ni trop lentement (risque de perdre des marchés) ? Faut-il déménager ou s’agrandir ? Quelles sont les activités « cœur de métier » dont l’entreprise doit garder la maîtrise ? Quels salariés sauront monter en responsabilités et quels recrutements extérieurs prévoir ?

Seconde étape, la planification de ces changements sur plusieurs années. Elle s’impose pour étaler les dépenses, laisser aux hommes le temps de s’adapter et de ne pas perturber ce qui fonctionne par trop de précipitation.

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, la préparation de ces seuils de croissance rassure les salariés : le dirigeant exprime une vision et un projet, montre qu’il se prépare, propose des opportunités d’évolution et de formation. C’est plus confortable que de crouler sous les urgences faute d’organisation… Même s’il n’est pas simple d’expliquer à un « ancien » présent depuis la création qu’il sera désormais managé par un nouveau venu plus jeune et plus diplômé : la situation peut l’imposer.

Quand le dirigeant s’éloigne du terrain

Le dirigeant doit se préparer pour lui-même à un virage majeur. Le plus souvent, il s’est focalisé jusque-là sur l’opérationnel. Il lui faut s’éloigner du terrain pour devenir un pilote et un manager, plutôt qu’un « super – mécanicien », ce qui impose de déléguer à d’autres. Parfois, il sera amené à créer un comité de direction et à associer des collaborateurs à des décisions stratégiques ; s’il en accepte le principe, il en percevra rapidement la richesse.

Autre concession peu aisée, admettre temporairement des baisses de qualité ici ou là : ce qui ne sera plus fait par le dirigeant ne sera plus fait à sa façon, et il lui faudra faire preuve de détachement et de distance vis-à-vis de certains détails.

Pourtant, ceux qui sont passés par là ne le regrettent pas : en « grandissant » avec leur entreprise, ils accèdent à une dimension nouvelle et exaltante de leur métier de dirigeant.

Quelques règles de base et les questions à se poser

  • Dessiner l’organigramme de l’entreprise avec le double de personnel puis le triple. Qu’en tirez-vous comme conclusion ?
  • Il faut 18 mois pour faire tourner en routine une nouvelle organisation. Qu’allez-vous devoir faire demain pour préparer M+18 ?
  • Les collaborateurs historiques préfigurent rarement le top management futur de l’entreprise. Comment allez-vous les préparer à ne plus être au sommet de l’arbre de décision dans le futur ?
  • Le BFR d’une entreprise qui grandit vite augmente plus rapidement que le CA et le résultat. Avez-vous des solutions pour financer ce besoin en cash ?
  • Le one-man show ou l’omniprésence du dirigeant est le principal frein à une croissance rapide. Etes-vous prêts à accepter les conséquences de plus de délégation ?
  • Une entreprise qui grandit vite sans une totale implication des collaborateurs finit dans le mur. Les conditions d’engagements des femmes et des hommes de votre entreprise sont-elles réunies ?