La croissance est une affaire de méthode et de potentiel, plus que de conjoncture. Avant tout en PME, elle est liée aux finalités du dirigeant, et à sa capacité à se projeter dans l’avenir, et faire de la croissance de son entreprise l’objectif n°1 qui ordonnera tous les autres.

La croissance d’une PME est indépendante de celle de son marché

Certes l’affirmation est un peu provocante, dans ces temps où des pans importants de l’économie ont souffert ou souffrent encore de la conjoncture économique.

Certes, connaître son marché est bien sûr un élément indispensable du pilotage d’une PME, au sens où il est vital d’avoir une connaissance exhaustive de ses clients, de ses prospects et de ses concurrents. Mais la référence au marché s’arrête là.

Au contraire des grands groupes qui pèsent parfois 30% d’un secteur et sont donc directement impactés, le grand privilège de la PME est de pouvoir s’exonérer des tendances lourdes du marché. Parce qu’elle opère la plupart du temps sur des niches produits ou géographiques, elle ne représente en général qu’une infime part de marché et a donc encore des marges de progression considérables, à l’instar par exemple de nombreuses PME qui affichent des croissances insolentes au regard des statistiques nationales de ces secteurs d’activités.

Avant tout, la croissance d’une PME est une affaire de potentiel, de méthode, et non de conjoncture. Contrairement à un grand groupe, une PME peut lancer une offensive commerciale majeure sans susciter de réactions des leaders du marché. Ainsi un nouveau client ou un marché gagné peuvent souvent avoir à eux-seuls un impact de 10% sur la croissance de l’entreprise, grâce à une action commerciale volontariste.

Le premier vecteur de croissance d’une PME : l’ambition de son dirigeant

«J’ai déjà trop de travail pour m’occuper du développement ». Combien de fois avons-nous entendu cette phrase, de la bouche de dirigeants débordés par le terrain et l’opérationnel, car rien dans l’entreprise ne se décide sans eux, et ils n’ont pas le temps de diriger vraiment.

La meilleure manière de sortir de cette situation est de clarifier ses finalités personnelles en les mettant en ligne avec l’objectif de l’entreprise. Le dirigeant peut privilégier de bons revenus tout de suite, ou faire le pari de constituer un patrimoine à long terme ; il peut avoir en tête une vente totale à 5 ans, une vente partielle à ses collaborateurs, ou une transmission à l’un de ces enfants. Or chaque réponse à ces questions aura un impact direct sur la stratégie, l’organisation, ou la nature de l’action commerciale. Mais la mise en cohérence entre les finalités personnelles du dirigeant et la stratégie d’entreprise permettra de mettre durablement l’entreprise sur les rails de la croissance. Diriger une entreprise pour boucher les trous en permanence, c’est épuisant. Pour servir ses objectifs personnels, c’est cohérent et motivant.

Imaginez votre entreprise dans 5 ans

Comment réussir sa croissance si on ne parvient pas à l’imaginer ?

Une entreprise peut être en croissance et en profiter sans que cela suffise à financer son besoin en fonds de roulement, au risque de manquer de fonds propres pour continuer à financer la croissance. Et pourtant, il existe une grande diversité de solutions pour renforcer les fonds propres. Contrairement aux idées reçues, l’ingénierie financière est un métier créatif, encore faut-il avoir anticipé le développement de l’entreprise.

Plus généralement, beaucoup de dirigeants, absorbés par l’urgence du quotidien, peinent à imaginer leur entreprise à 5 ans et dessiner un organigramme à cette échéance. Au risque de se heurter à de nombreux pièges : la croissance oblige à anticiper l’organisation, les locaux, les équipements, les recrutements, avec le risque d’aller trop vite ou pas assez.

Privilégiez l’agilité à la réactivité

Un récent rapport public résumait la chose ainsi : « La force des PME : leur réactivité, la faiblesse des PME, leur réactivité ».

Alors qu’elles sont plus petites et plus légères que les grands groupes, elles en tirent rarement parti pour faire preuve de réactivité quand la situation l’impose. Elles pourraient changer de cap, saisir des opportunités, réviser leurs plans avec facilité, pourtant très souvent ce sont l’habitude et l’inertie qui l’emportent.

Il est donc temps de redonner toute sa place au concept « d’agilité d’entreprise ».

Une entreprise agile, c’est une entreprise capable de définir ou de repenser sa stratégie en faisant abstraction – provisoirement – de toute contrainte : que ferions-nous si nous vivions dans un monde parfait ? Qu’est-ce qui nous ralentit, nous entrave, nous paralyse ? Rien de tel pour s’ouvrir l’esprit, pour identifier les lenteurs, les carcans, les verrous, avant de « revenir sur Terre » avec des idées neuves sur ses priorités.

Une entreprise agile a la capacité autour d’une vraie stratégie de favoriser l’autonomie et la créativité de chacun de ses collaborateurs. En particulier dans ces périodes où la tentation de repli est forte.

Passez à l’action : industrialisez votre démarche commerciale

Une fois imaginé le futur, clarifiées les finalités, vient alors le moment de traduire ces objectifs en stratégie, notamment en stratégie commerciale.

Or, beaucoup de PME dépendent d’un client majeur ou ne renouvellent pas leur portefeuille car leur prospection est empirique et laissée à l’appréciation des seuls commerciaux, quand il y en a…

La prospection systématique et permanente sert à mieux répartir les risques, puis à s’engager durablement dans la croissance. À condition de définir une vraie stratégie commerciale, d’établir un plan d’action, d’industrialiser les processus et de créer les indicateurs de performance. C’est un chantier difficile car il faut s’y tenir dans la durée et ne pas se laisser dévier de son objectif par la première urgence opérationnelle venue !

La croissance est donc le fruit d’un savant dosage entre la finalité du dirigeant, la capacité à se projeter dans le futur, l’anticipation des évolutions internes et externes, et l’industrialisation des processus de conquête de nouveaux clients.

La construction d’une telle démarche est un processus long, difficile, nécessitant à la fois engagement opérationnel et prise de recul stratégique.

Et c’est pour cela que la croissance n’est jamais le fruit du hasard.