Dans mon dernier post je titrais sur l’importance pour une PME de se doter d’une stratégie. Ce qui revient pour le dirigeant à s’offrir une ligne d’horizon moins immédiate que la commande urgente à boucler, l’échéance de trésorerie de la fin de mois ou le renouvellement du contrat avec le client lambda. Se doter d’une stratégie, c’est prendre le temps du recul et de la réflexion, c’est se donner les moyens d’engager sa PME dans une croissance forte et durable pour agir sur les événements et non les subir, comme cela arrive trop souvent.

Curieusement, rares sont les patrons qui s’accordent ce luxe, qui en fait n’en n’est pas un. C’est une nécessité pour qui veut « connaître son port » (comme le disait Sénèque) et cesser d’agir « en réaction » au client, au délai ou à la concurrence, ce qui est épuisant et démotivant.

Notre quotidien est d’accompagner les dirigeants de PME dans la construction de leur stratégie. En quelques mois, cet exercice les transforme et donne un autre élan à leur entreprise. Pour être plus précis, les changements qui s’opèrent sont très nombreux, j’y reviendrai chaque semaine de ce début d’année. Le premier qui ordonne tous les autres :

  • Un dirigeant en accord avec lui-même. Les dirigeants qui réussissent sont ceux qui portent un projet en accord avec leurs motivations profondes. C’est la première étape de notre intervention et nous prenons le temps nécessaire pour échanger car beaucoup se mentent à eux-mêmes ce qui les prive de lucidité. Pour réussir un plan stratégique, il faut prendre du recul vis-à-vis de sa PME et se poser des questions essentielles sur son métier, ses compétences-clés, ses différentes activités, ses voies de diversification possibles, et la place qu’on doit occuper en tant que leader. La gestion du quotidien ne laisse pas d’espace pour de telles interrogations. Le dirigeant qui y consacre enfin du temps « redécouvre » sa société, sous des aspects qu’il ne soupçonnait même pas quand il ne se re découvre pas lui-même en tant que patron.
Cette analyse gagne à être effectuée avec un consultant extérieur. Elle dégage des axes de développement clairs pour prendre le cap de la croissance : élargir son offre, étendre son périmètre géographique, aborder de nouveaux types de clients.
La démarche peut être déroutante car parfois elle touche à l’intime : le dirigeant n’a pas l’habitude de se poser ces questions, encore moins de se confier à un tiers. Elle a le mérite de lui donner un cap légitime et cohérent qui le guidera dans ses choix.
Si l’entreprise est bien en ligne avec ses finalités, tout s’ordonnera.

Michel Courtois